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Dass Jubel und Jammer oft eng beeinander liegen, gilt für keine Branche
mehr als für die Hightech-Unternehmen. Nicht selten feiern sie einen
erfolg nach dem anderen, verdoppeln ihren Umsatz von Jahr zu Jahr, sehen
ihre Aktienkurse von Höchststand zu Höchststand eilen.
Und doch klagen sie Stein und Bein! Worüber? Dass ihnen die besten
Mitarbeiter davonlaufen. Die durchschnittliche Verweildauer eines Mitarbeiters
beträgt bei Hightech-Unternehmen wenig mehr als ein Jahr.
Der Exodus hochqualifizierter Arbeitnehmer aus Regionen und Länder
mit relativ niedrigen Gehältern in jene mit höheren Gagen ist
zu einem Großteil die Schuld kurzsichtiger Unternehmenspolitik.
Gewiss: Das führen rasch wachsender Firmen ist schwierig - noch dazu
in einer Branche, die aufgrund rasanter technologischer Neuerungen unter
einer ständigen Verkürzung der Halbwertzeit des Wissens leidet.
Gutes Managment erfordert mehr als schnelles Agieren und Reagieren;
anstelle hektischen Aktionismus´ sind vorausschauendes Denken und
nachhaltiges Handeln gefordert. Vor allem aber muss sich das Managment
der Besonderheiten der Hightech-Sparte bewusst werden: Knowhow-intensive
Unternehmen sind als "professionelle Organisationen" anders
als eine "Produktorganisation" oder eine Routine-Dienstleistungsfirma
zu führen.
Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Hightech-Unternehmens sind dessen Mitarbeiter:
Sie bringen ihr kostbares Wissen ins Unternehmen ein. Damit sie dieses
Wissen jedoch auch ausspielen können, benötigen sie Arbeitsbedingungen,
die ausreichend Raum für kreatives, eigenverantwortliches Handeln
garantieren. Am besten arbeiten diese "Professionals" in einem
von Autonomie und Unabhängigkeit geprägten Umfeld. Der Part
der Chefs: sicherstellen, dass das individuelle Wissen kontinuierlich
stimuliert und entwickelt wird und dem Unternehmen zugute kommt. Mit anderen
Worten: die passenden Rahmenbedingungen für Organisationslernen schaffen.
Ein "lernendes Unternehmen" kann nicht wachsen, wenn Mitarbeiter,
wenn Mitarbeiter durch Halbinformationen gegeneinander ausgespielt, abhängig
gemacht oder mit kleinelichen Reisekostenabrechnungen und Anwesenheitskontrollen
misstrauisch gegängelt und bevormundet werden. Wissen und Motivation
blühen und gedeihen nur dort, wo gegenseitiges Vertrauen praktiziert
wird und wo eine Unternehmen ständig Vertrauensvorschüsse gibt.
Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ist dann die Antwort
der Mitarbeiter.
Da sich viele Unternehmen einseitig auf den "Shareholder Value"
ausrichten, hat sich indes eine Mentalität des Kaufens und Verkaufens
breit gemacht: "Ich kaufe aktuelles Know-How ein, nutze es ab",
lautet alzu oft das Motto. Das Managment investiert weniger in unternehmensinterner
Weiterbildung. Personalentwicklung wird zunehmend "outgesourct"
und nach Bedarf eingekauft. Denn Kow-how scheint käuflich zu sein,
ein beliebig variable Kostenfaktor.
Mitarbeiter spüren aber sehr wohl, ob sie als Wegwerfartikel behandelt
werden oder als Partner, die dank Weiterbildung und -entwicklung persönlich
gewinnen. Die stetige Investition in Personalentwicklung ist daher einer
der wichtigsten Erfolgsfaktoren einer professionellen Organisation.
Das schließt finanazielle Anreize nicht aus: Einige Unternehmen
beteiligen ihre Mitarbeiter, um sie zu binden. Solch finanzielle Anreize
sind gewiss wirksam, allerdings nicht allein ausschlaggebend für
den Verbleib in einem Unternehmen. Sieht ein Mitarbeiter nur begrenztes
Entwicklungspotenzial, kann seine Treue auch mit teurem Geld nicht erkauft
werden.
Die Folge: Er geht.
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